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超市“調改潮”正席卷全國。

這場以胖東來幫扶步步高調改為起始點，以主導永輝超市調改為高潮的“調改”之風，拉開了國內超市調改的大幕。

隨后，聯華、華潤萬家、家家悅、銀座超市、卜蜂蓮花等知名傳統超市，也紛紛開啟了自主調改之路。

“調改”的最主要原因就是，超市的業績困境愈發明顯。

傳統超市業績無法突破的根源，不僅在于市場競爭的激烈，更在于其本身在模式、定位和創新等方面的多重短板，讓其陷入了一個“死循環”。

首先，消費需求的變化，傳統超市未能及時適應，沒能緊跟消費者的腳步。

消費者需求日趨多元化，傳統超市的商品結構和服務模式顯得越來越“老舊”。

想象一個場景：你正站在超市的貨架前，四周琳瑯滿目的商品，但你卻突然發現沒有需要的商品。或者你的購物清單上，有很多物品可以在手機上一鍵下單，比如生鮮蔬菜、日常零食，甚至廚房工具，電商平臺送貨上門，還更有價格優勢。你還會選擇超市嗎？

這正是許多消費者的真實體驗，如何做選擇并不難。尤其是在一二線城市，即時零售平臺如小象超市、叮咚買菜、美團外賣、餓了么等，方便到“萬物皆可到家”。

越來越多消費者更傾向于在網上購買日常生活用品，傳統超市的線下模式逐漸顯得笨重。

此外，消費者體驗需求不斷提升。現代消費者不再單純追求低價，而更注重購物的體驗感、便捷性和定制化服務。然而，傳統超市大多以大宗商品為主，缺乏創新商品和服務，難以滿足個性化需求。

其次，是高成本與低毛利的雙重壓力。

傳統超市，特別是大型連鎖超市，面臨巨大的成本壓力。以大潤發為例，2018年，其年收入突破了1300億元，但利潤方面卻“勉強維持”，高昂的租金和人工成本是主要問題。

公開數據顯示，大潤發門店大多位于繁華商圈或社區中心，租金常占總運營成本的30%以上。在北京、上海這樣的城市，商場的高額租金使得這些超市不得不將成本轉嫁到消費者身上，價格難以做到足夠的競爭力。相比之下，即時零售平臺則通過靈活的倉儲和配送系統，降低了成本，因此有更大的價格優勢。

即使在2019年，大潤發試圖通過“高效供應鏈管理”和“自有品牌”提升毛利率，但效果并不明顯。大潤發的毛利率仍徘徊在20%左右，而電商平臺生鮮毛利率能達到30%以上。這種差距讓大潤發等傳統超市難以實現利潤突破。

再次，傳統超市線上線下融合滯后，技術投入不足。

許多傳統零售商依然依賴價格競爭和促銷手段，但在技術和模式創新上卻未實現突破。傳統超市的數字化轉型緩慢，無法與電商平臺在大數據、智能化和供應鏈整合等方面抗衡。

雖然一些超市在嘗試引入智能貨架、會員管理系統等技術手段，但整體來看，傳統超市的數字化轉型進程緩慢。相比之下，電商平臺在數據挖掘、精準營銷、庫存管理等方面更具優勢。

零售行業的未來競爭已經不再單純依賴價格和商品，而是依靠大數據、智能化以及供應鏈整合。然而，許多傳統超市的數字化建設進程緩慢，導致無法與電商平臺競爭。

最后，是同質化競爭嚴重，缺乏差異化定位。

傳統超市的商品品類多而雜，雖然覆蓋了消費者的大部分日常消費需求，但也因為同質化競爭嚴重，缺乏獨特性而難以脫穎而出。

當消費者走進一家超市，能看到琳瑯滿目的商品，但這些商品的品牌、價格、質量都和其他超市差不多，根本無法激起消費者重復光顧的興趣。

此外，還值得關注的是，傳統零售創新的瓶頸。

雖然不少傳統超市都在積極尋求突破，但創新的速度卻遠遠跟不上市場變化的節奏。

創新需要較大的初期投入和長期積累，而短期回報壓力使得傳統超市選擇保守投資。同時，外部競爭壓力過大。傳統超市不但要與同行競爭，還要與各種便利店、零食專業店、烘焙店、夫妻老婆店競爭，還要去各電商平臺、即時零售平臺競爭，這既讓傳統超市面臨資金和資源的困境，也讓它們難以在價格、服務和體驗上與這些平臺形成競爭優勢。

這些問題不僅是個別超市的困境，也是整個行業的縮影。

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即便一些上市零售企業的營收表現也不理想。

根據2024年第三季度的財報數據，上市零售企業整體表現較為平淡，盡管一些企業在營收上有所增長，但凈利潤卻未能同步上升，這與傳統超市的困境相一致——雖然有一定的市場需求，但由于成本、競爭和轉型壓力，很多超市難以實現真正的盈利突破。

據聯商網零售研究中心不完全統計，10家超市上市企業（永輝超市、聯華超市、家家悅、中百集團、紅旗連鎖、利群股份、三江購物、步步高、國光連鎖、人人樂）2024年前三季度營收總額約為1160億元，平均營收約為116億元。僅有2家企業實現營業收入和凈利潤雙增長，占比為20%；另外，有4家企業營收、凈利雙下滑，占比達40%。

以家家悅為例，第三季度的表現可謂“增收不增利”。家家悅第三季度，營收為74.67億元，同比增長1.78%，但凈利潤卻同比下降了12.03%。其主要問題在于門店布局優化和調整所帶來的高昂費用，以及物流費用的上升。

家家悅雖然通過新開門店和加盟店來擴張，但同時關閉了36家表現不佳的門店。此外，鄉村超市的業績下滑了8.52%。

紅旗連鎖營收雖小幅增長，但凈利潤卻在下降。其第三季度營收77.67億元，同比增長1.65%，但歸母凈利潤為3.9億元，同比下降了4.21%。公司雖然在進行供應鏈優化和門店調整，但整體業績的波動表明，面對消費疲軟和市場競爭，傳統超市的盈利模式依然面臨巨大的挑戰。

更為嚴重的是，紅旗連鎖的外擴戰略遇到了困境，宣布出售甘肅省的紅旗便利連鎖股權，進一步強化了“聚焦核心市場”的戰略。這一決定也映射出零售企業在市場擴張時不得不面臨的資源和資金壓力，尤其是在現有業務沒有足夠支撐的情況下。

除了內部管理和戰略調整的原因，外部的市場環境同樣給傳統超市帶來了巨大的壓力。根據財報數據，2024年整體零售市場的消費增速有所放緩，特別是在低收入群體和中產階級消費降級的背景下，零售企業面臨的市場需求疲軟，直接影響了其盈利能力。

盡管便利店、專業店和超市的零售額同比有所增長，但增長幅度分別僅為4.7%、4.0%和2.4%。這顯示了在經濟不確定性加劇的環境下，傳統超市的市場份額正在不斷被電商平臺和新零售模式蠶食。

最核心的原因之一，就是傳統超市的商品吸引力不足，差異化不夠。

所以，這些超市“調改”的核心，都是從調整商品結構和品類優化，增強超市商品力開始的。

以胖東來指導的步步高第10家調改的湖南湘潭店為例，商品是最大的變化，下架單品數9773個，下架商品占比74.72%，重新規劃單品數7347個，新增單品占比64.44%，門店商品結構達到胖東來商品結構的90%以上。

同時，胖東來的DL大酥餅、精釀啤酒、DL礦泉水、DL海產小食、DL燕麥片、DL洗衣液、花生油等均有銷售。

實際上，從優化門店商品結構、縮短營業時間，到提升員工待遇，步步高的調改成果頗為顯著。例如，步步高梅溪湖店經過調改后，日均銷售額從15萬元增長至130萬元，增長幅度超過7倍。

永輝超市在調改中同樣注重商品結構的優化。永輝通過與胖東來合作，進一步調整商品結構，增加了進口商品、高品質生鮮和自有品牌產品的占比，減少了低質量商品的庫存。

永輝的鄭州信萬廣場店在調改后，新增了冷鏈生鮮、進口食品和高端雜糧等商品，使店鋪的商品線更加豐富，符合消費者對健康、品質和多樣化的需求。經過調改，該門店的日均銷售額從40萬元增至153萬元，單月銷售額增幅達到3倍。

此外，截至12月4日，永輝全國調改門店開業已達21家，遍布鄭州、西安、合肥、福州、杭州、貴陽、成都、北京等地。

調改后的永輝超市從商品結構、商品品質、價格、賣場環境、設備設施、服務及員工待遇等多方面實現了優化升級。11月29日開業的鄭州新鄭龍湖錦藝城店首日消費客流超過1.8萬人次，環比調改前增長10.3倍，開業兩日日均銷售額突破200萬元。

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“降價”成為了殺手锏。

價格策略的調整在各超市“調改”中占據重要位置。

隨著消費者對價格透明度的要求提高，許多超市開始改變過去依賴“打折促銷”方式的策略，轉而通過合理的定價和透明的價格體系來贏得消費者的信任。

世紀聯華則通過強化本地化商品的引入，結合區域市場的特點，進行了精準的價格定位。特別是在生鮮商品的價格上，世紀聯華通過加強與本地供應商的合作，進一步降低了商品的采購成本，進而為顧客提供更加親民的價格。

11月26日，世紀聯華宣布上海地區門店完成全面煥新。升級后的上海世紀聯華超市各門店根據周邊市民的購物習慣，平均下架了2800余件商品，上架約5200件商品，去掉低效冗余的商品，增加符合新生活需求的商品。

商品平均售價下降了10% - 15%，并給出“三公里內買貴退差”的承諾。

胖東來則通過保持合理的毛利率，避免了以往超市常見的虛高定價再折扣的做法，轉而通過自有品牌和特色商品提供更具性價比的商品。這種透明的定價方式為胖東來贏得了更多忠實顧客，尤其是在許昌地區，顧客對胖東來產品的信任度較高，復購率較為穩定。

永輝超市在價格策略方面則著重強調“質價比”。永輝通過提升自有品牌的占比和增加高品質商品的比重，使得商品的單價有所上升，但與此同時，消費者在購買這些商品時能夠感受到較高的價值。

例如，在冷鏈生鮮和進口商品的價格上，永輝通過優化供應鏈，降低了采購成本，從而使價格保持在合理范圍內，同時確保商品的高品質。這種合理定價策略吸引了大量中高端消費者，并增強了顧客的購物信心。

此外，就是優化門店布局與服務體驗，并提高員工福利，優化管理。

永輝超市在調改過程中，進行了大規模的員工福利調整。例如，鄭州信萬廣場店的員工薪資普遍上漲，基層員工的月薪提高了1000元以上。此外，永輝還為員工提供了更多的休假福利，確保員工有充足的時間休息，從而提高了工作效率和服務質量。

當然，所有的這些調改措施，都是暫時的，業績的變化和增長也都是階段性的，更為關鍵的是，傳統超市能否跟隨市場和消費者需求的變化，進行適時的調整。

首都經濟貿易大學教授陳立平曾表示，未來零售企業要想突破困境，必須在產品創新、供應鏈優化以及數字化轉型等方面加大投入，推動組織和業態的變革，才能在日益激烈的市場競爭中占得一席之地。

零售企業要突破瓶頸，必須依靠產品創新，而不僅僅是門店和商品品類的簡單調整。

此外，陳立平也提出一個觀點，行業對于折扣化的認知，不應該局限于打造折扣業態，開出全新的折扣店。企業更應該將其看作一種戰略，推動超市實現降低成本和商品售價的目標，進而提升競爭力。

因為低成本、低價格、高周轉的特點，符合低價格化的行業趨勢。同時不少超市本身就具備折扣店特征，只需要在現有的基礎上，繼續降低成本和商品價格即可。

陳立平也坦言，未來的超市一定是推倒重來的產物。胖東來是國內目前零售變革時期做得很好的一個，但未必代表未來的超市。

零售企業想要突破困境，采用新的零售系統也是方法之一。

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